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Llevar a buen puerto una reunión, o auditoría,  destinada a hacer balance del trabajo de un agente es directamente proporcional a la capacidad de su responsable de quitar protagonismo a la componenda administrativa y de prestar más atención a su colaborador.

Al final realizar una auditoría no deja de ser escuchar una conversación con un cliente y analizar el trabajo que ha desencadenado esa interacción. Una serie de escuchas proporcionan unos resultados de índole numérico, normalmente un porcentaje de calidad proporcionada, y otros de carácter más cualitativo basados en la percepción del auditor. Todo ese material administrativo se lleva a una sala y allí se comparte con el gestor. Hasta aquí todo bien, hemos contado con el trabajo del responsable o auditor y no hemos necesitado, todavía, del concurso activo de la persona que va a recibir nuestros comentarios, impresiones y consejos. Mi opinión es que esta primera parte tiene una modesta influencia en el resultado final de la auditoría. No se puede negar que ese trabajo aporta los elementos probatorios en la reunión pero no nos asegura un final feliz.

Una vez llegados al punto en el que hay que abordar la reunión aconsejo valorar con qué actitud se va a sentar en la sala mi colaborador, ¿le va a apetecer?, ¿lo va a ver como algo útil?. Son preguntas cuya respuesta depende mucho del planteamiento del responsable, si este entiende que la auditoría no depende de apetencias sino de que hay que hacerla porque hay que dar instrucciones para mejorar el trabajo no tendrá sentido ni siquiera plantear estas preguntas. En cambio, si el responsable entiende que sin la complicidad de su colaborador la reunión va a ser un fracaso entonces se planteará, sin duda, estas y otras preguntas.

Mi opinión es que las instrucciones u órdenes que mejor se cumplen son aquellas que las personas hacen suyas e incluso que se auto imponen. Con ello quiero decir que una auditoría debe ser un ejercicio en el que el mayor esfuerzo debe ser hecho por el responsable. Ese esfuerzo tendrá sus frutos cuando uno de nuestros colaboradores nos pida e incluso, en la situación más ideal, nos exija su tiempo de auditoría.

Si queremos que la gente nos demande su auditoría o que nos aporten su mejor versión durante la charla deberíamos considerar estos mínimos:

1. Educación. Encontrarte con un trabajo mal o pésimamente hecho no es excusa para perder las formas. Hay maneras de decir cosas de manera dura sin tener que faltar al respeto a nadie.

2. Saber expresarse. Saber expresarse no tiene que ver con saber hablar. Un niño de corta edad puede saber hablar pero en el proceso de aprendizaje hay momentos en los que confunde palabras o no se le entiende. Un adulto puede saber hablar pero no es seguro que ello le faculte para que la gente con la que interacciona entienda el sentido de lo que quería decir o donde quería llegar. Saber expresarse tiene que ver con el arte de enunciar ideas, desarrollarlas, conectarlas, asegurarse de que nuestro interlocutor nos ha entendido, aclarar dudas etc. Expresarse es la suma de hablar, plantear, formular, explicar, reformular y aclarar. ¿Por qué es importante saber expresarse?. Porque nos interesa que nos entiendan.

3. Comprensión y empatía. Al igual que yo veo la realidad con mis filtros mi interlocutor la ve con los suyos. ¿Ello nos tiene que llevar a un eterno desacuerdo?. En absoluto, los filtros son personales e intransferibles, pero existen unas zonas neutrales en las que seguramente podremos aproximarnos e incluso llegar a acuerdos. La empatía y la comprensión tienen que ver con entender la posición de nuestros agentes, ello nos va a llevar a ser más equilibrados a la hora de analizar el trabajo y a no ser irascibles cuando los momentos de tensión puedan invitar a serlo.

4. Asertividad y honestidad. Las cosas negativas hay que decirlas con educación, pero hay que decirlas. El miedo a criticar a un colaborador no puede tener como consecuencia negarle que conozca cómo se percibe su trabajo. Es triste despedir o sancionar a una persona y que te pregunte, porque lo desconoce, si ha hecho algo mal o tendría que haber mejorado algo.

5. Compromiso. Comprometámonos con nuestro colaborador a ayudarle a perfilar aquellas cuestiones que hemos señalado en la auditoría como mejorables. Ofrezcámosle todos los recursos a nuestro alcance para que pueda alcanzar los objetivos que le hemos marcado. Recursos en forma de planes de acción junto con las correspondientes reuniones de seguimiento de los mismos, formación, mentoring etc.

6. Constructividad. Para mí esta es la clave de todo. La reunión puede ser destructiva, tibia o constructiva. Si es destructiva entendemos que las cosas solo pueden mejorar por la vía de la coacción y el amendrentamiento. Si es tibia puede significar que nos da igual o que no tenemos el valor de decir las cosas como son. Sin embargo, la constructividad tiene que ver con la idea de que podemos y queremos salir adelante y como es así nos sentamos para hacerlo posible. Eso no significa que no haya que hablar de las cosas que no se han hecho bien o que no haya que ser duro, por supuesto que se puede y se debe,  pero siempre entendiendo que el “cómo” será lo que más influya en el porcentaje de éxito final que consigamos.

7.  Desdramatiza. A estas reuniones se viene a que ambos aprendamos y a que nos comprometamos a hacer las cosas mejor. Si esto lo hacemos en un ambiente en el que predomine la educación, la amabilidad, la distensión y el respeto todo irá mucho mejor. No obstante, es lógico que haya momentos de tensión,  lo que no sería de recibo es que la reunión estuviera envuelta en una atmósfera tensa y cortante ya que, seguramente, no tendríamos frutos positivos. Afrontemos las borrascas pero salgamos de ellas en cuanto nos sea posible.

Quizás te parezca que el camino para que a tu colaborador le apetezca sentarse contigo es demasiado costoso pero no olvides que la valoración de tu trabajo va a depender de lo bien o mal que tu equipo desempeñe el suyo. Trabajando en equipo los beneficios van a ser mutuos.

 

 

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