implantar_call_center

Buscar la organización perfecta para un call center no es una ciencia exacta, existen diferentes enfoques, estructuras y organigramas en multitud de organizaciones que prestan servicio y atienden a sus clientes,y muchas de ellas con excelentes resultados. Influye el tamaño de la organización, los recursos destinados para el servicio, el tipo de servicio que se este prestando, las herramientas y la tecnología con la que trabajen, etc.

El planteamiento que os propongo es el que yo creo que por su eficacia, rendimiento y calidad, puede ser implantado en cualquier empresa con un área de atención al cliente mediana o grande.

  • Especialización la clave del éxito  Analizar que tipología de gestiones realizan vuestros gestores, y todo lo que no se pueda automatizar, agruparlo por afinidad. (Por ejemplo, tareas comunes a todos vuestros clientes, indistintamente el tipo de producto o servicio que tenga contratado, como pueden ser tareas administrativas, cambios de datos, facturación, Back Office, etc.) y por otra parte tareas muy especificas del producto o servicio, y que requieran una mayor preparación y conocimientos. Una vez que tengamos claro que tareas se tienen que gestionar desde los distintos departamentos, llega la hora plantearse cuantos departamentos distintos queremos tener, dimensionar y seleccionar a los mejores candidatos para unos y otros puestos.
  • Soporte al teleoperador. Si tu organización tiene presente que el cliente esta en el centro de todas sus operaciones y procedimientos, igualmente tiene que saber que el agente de primera linea, el operador, es la cara visible de la organización, el que crea imagen de marca, el que fideliza, el que puede atraer nuevos referidos con su gestión. Con lo que toda vuestra organización tiene que estar orientada en proporcionar las mejores herramientas de trabajo al operador. (Evitar tener que trabajar con mil aplicaciones distintas, tener que buscar la información en 10 sitios, tener que codificar una llamada en múltiples ocasiones… al final el operador se centraría más en la gestión administrativa que en el trato al cliente)
  • Coordinadores, team leaders, master… la pieza clave para mover, motivar, formar, auditar, controlar y ayudar a los operadores. Tienen que estar muy orientadas a la gestión de personas, orientadas a “hacer grupo”, a fidelizar a estos agentes con la empresa, con su departamento, con su tarea, hacerles ver la importancia de su trabajo. A estos Team leaders hay que enfocarlos únicamente a realizar los coaching mensuales establecidos, para que adquieran compromisos de mejora con sus operadores, a realizar pequeñas formaciones operativas, y al “día a día” a ayudar a su grupo de operadores. Tienen que estar liberados de la mayor gestión administrativa posible (Informes, etc.) ya que lo importante es su equipo, que este motivado y formado.
  • Departamento de Formación y calidad. Para mi este departamento tiene que ser un todo, ser el defensor del cliente ante la empresa y ante los procesos que buscan eficiencia de costes frente a satisfacción de cliente, para buscar un equilibrio. Es el departamento que tiene que facilitar a la organización y al departamento de atención al cliente los informes de calidad, tanto macros, como por operador, para que los Team Leaders puedan realizar sus coaching. Una vez realizados los informes, y puestas las propuestas de mejora, pasado un tiempo prudencial, tienen que volver a auditar y confirmar que tal mejora se ha producido. Al estar unida formación y calidad, se cierra el circulo de mejora continua (Audito, informo, formo, re-audito, vuelvo a informar y a formar si es preciso…)
  • Revisión y gestión de procesos. Tiene que existir una figura o figuras que velen por la eficacia de los procesos (Y eficacia no es sinónimo de buscar el proceso más rentable, sino el mejor proceso para cliente y compañía). Estas personas tendrán que conocer todas las áreas de la compañía, y en especial aquellas con las que interaccionen los departamentos de atención al cliente. Tienen que tener una visión general, y capacidad ejecutiva para poder cambiar procesos. También tienen que tener contacto directo con las áreas de IT, y conocer las nuevas tecnologías, al menos desde un punto de vista funcional, puesto que la mayoría de cambios bruscos en los procedimientos (reingeniería de procesos) vienen por mejoras tecnológicas.
  • Planificación y dimensionamiento. Departamento encargado de analizar los comportamientos cuantitativos de llamadas y gestiones de los departamentos, analizar las evoluciones y prever desviaciones. Serán los encargados de la gestión del día a día (Vacaciones, descansos, quien se conecta a coger llamadas y quien se marcha a formación o a auditorias…) Serán los que faciliten informes macro del grupo (Niveles de servicio, abandono, % de talk, productividad…) e informes por operador, estos últimos datos se los tendrán que facilitar al departamento de calidad, para que unidos a los informes cualitativos que estos preparan, puedan presentar un informe conjunto a los Team Leaders, para que estos puedan trabajar con sus equipos.

Todos estos grupos tienen que trabajar bajo unas mismas directrices, para evitar conflictos en sus Objetivos y KPI´s. Si lo que busca la empresa es la eficiencia económica  pues todos tendrán que tener unos objetivos alineados, si lo que busca la empresa es mejorar la calidad y experiencia de sus clientes, más de lo mismo. (No podemos tener un departamento que su premisa sea ahorrar costes únicamente  y otro que su premisa sea conseguir la mayor satisfacción del cliente a toda costa). Con lo que esta alineación de objetivos tiene que venir marcada desde la alta dirección hasta el operador, pasando por todos los mandos intermedios de la compañía.

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